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零售业务“反哺”对公业务

来源:投融资业务 日期:2014-02-15 11:34:35

    近年来,虽然中国银行业的零售业务已经发生了巨大变化,取得了长足进步,但复杂的经济金融形势一直在强化着中国银行业业务转型的紧迫感。日前,温州银行副 行长欧阳韶辉接受《理论周刊》专访,他认为,下一阶段,零售业务将迎来更快更好的发展,并将再度成为商业银行的核心业务。
 
    零售业务正在不断被“重新认识”
 
    记者:在国际国内经济形势变化的影响下,我国银行业对公业务和零售业务的地位近年发生了什么变化?
 
    欧阳韶辉:在我看来,最显著的变化是零售业务开始“反哺”对公业务,具体而言:
 
    一方面,对公业务面临较大困难。受 经济周期性运行影响,近年来我国各行业企业经济效益普遍下滑,信用风险压力巨大;随着国际金融业对我国的不断渗透以及我国金融改革的不断深化,资本市场不 断发展壮大,直接融资越来越成为社会融资的重要力量;科技进步和互联网的飞速发展,“线上”金融业务的发展如“雨后春笋”,银行业不断面临“脱媒”的冲击 和考验。十八大以来形势变化很快,政府平台、央企等国有企业维持超高速发展的可能性存在变数。银行业对公业务发展受阻,将成为下一阶段银行业失败机构的重 点“事故多发区”。
 
    另一方面,零售业务成为银行业转型的基础。理论上讲,零售业务 应该是银行业发展的起点,应该是银行的基础业务。但随着银行体系的不断发展,对公业务的地位越来越重要,尤其是在创利方面,我国银行业历史上较长一段时间 银行收入几乎全部来自对公业务,目前总体而言银行业收入中对公业务收入的占比也高达90%以上。因此,十年前银行业所提的业务转型实际上是从对公业务向零 售业务的转型。这期间,其实都是对公业务在支持零售业务的生存和发展。时移事易,银行业发展到今天,尤其是在对公业务举步维艰的时刻,零售业务的不断成 长,到了开始“反哺”对公业务的时候了。招商银行2012年年报显示:年末零售贷款余额为6868亿元,占贷款和垫款(含票据贴现)总额的36.06%。 零售贷款平均收益率6.78%,比企业贷款(6.41%)、票据贴现(6.64%)平均收益率分别高出0.37%和0.14%(比率分别为5.77%和 2.11%);零售贷款不良率0.48%,比企业贷款不良率(0.73%)低0.25%(比率为34.25%)。在贷款利息收入中,零售贷款收入占贷款和 垫款利息收入的35.63%;在存款利息支出中,零售客户存款支出却仅占客户存款利息支出总额的31.55%。尤其是在非利息净收入中,零售银行业务非利 息净收入占比达49.74%。近年来,民生银行、包商银行、宁波银行浙江台州的三家“民营”银行,以及好几家扎根村镇、稳健务实发展的农村合作金融机构的 零售业务都得到长足发展。
 
    记者:既然零售业务是银行业务的基石,为什么目前银行业零售转型依旧不够彻底?
 
    欧阳韶辉:由于对公业务发展愈发困难,虽然同业业务和投资银行业务已经有了长足的发展,但面临的宏观政策方面的不确定性仍然很大,零售业务发展空间广 阔、业务比较稳定并且银行在定价等方面占据较多主动权,所以大多数银行自觉向“大零售”方向转型。但零售业务面对的客户范围广、服务项目繁杂、要求高,运 营成本较高。首先是硬件成本较高,主要包括网点设备等投入。发展零售业务,“人气”十分重要。尤其是目前比较时髦的“社区银行”,其实质就是靠更接近客 户、更方便业务操作和服务积聚“人气”,积极拓展零售业务并为零售业务开展提供客户基础和信息数据支撑。开网点、铺设备都不能太少,自然成本比较高。其次 是人力成本高昂。零售业务,目前靠的还是“人海战术”。据测算,中等经济发达地区银行的业务人员,对公客户经理人均大约能做3000万元存款、2000万 元贷款,零售客户经理人均大约能做1000万元存款、500万元贷款;当然对公客户经理的存款会有些“水分”,零售贷款定价会高一些。这一数字也初步表 明:做到同等规模,以零售业务为主的网点需要的人手是以对公业务为主网点的3倍;而要做到同等效益(利润),以零售业务为主的网点需要的人手也是以对公业 务为主网点的2倍;当然相对而言可能以零售业务为主的网点,其规模、收益会比较稳定,风险比较小,但业务和管理难度也会相应增大。而目前零售客户经理的待 遇一般在对公客户经理的70%左右,这就意味着以零售业务为主的网点,人力成本将是以对公业务为主网点的1.5-2倍,而人力成本又是银行经营成本中最重 要的部分。最后是营销费用增大。零售业务面对的客户规模小、数量大,相应地营销费用也会增加。大零售运营推动成本大幅上升,管理难度加大,这也是目前银行 业零售转型不彻底的根本原因。
 
    零售业务发展面临的新问题
 
    记者:目前几乎所有银行都把零售业务作为自己的战略方向,虽然热情高涨,但不可否认仍旧“步履蹒跚”。除了上面提到的零售业务成本高、投入大、难以坚持之外,还有哪些尚待解决的问题需要引起关注?
 
    欧阳韶辉:其一,战略还不够清晰明确。银 行大力发展零售业务,战略方向明确之后,还有很多细节要确定,否则就没法落实,最根本的就是要清晰市场定位:要服务哪些客户,用哪些产品,采用什么方式, 如何持续跟进和监督。比如,要做零售的高端客户,中间客户,还是广大低端客户;服务高端客户如何尽显尊崇,中间客户最喜欢哪些产品和服务,广大群众的金融 服务过程中如何控制运营成本;该发展哪些类型的零售业务,是资产负债业务齐头并进,还是重点发展资产业务,以资产带动负债业务;是采取电话销售、集团营销 还是社区活动等贴身服务;等等,这些都是银行零售业务发展“顶层设计”的内容。目前除招商银行的大零售战略,民生银行的“商贷通”和包商银行的小微金融, 个别城商行和农村合作金融机构深耕区域金融市场,取得了一定成效,形成了一定社会反响外,总体而言,银行业零售业务发展战略还停留在“口号”阶段,不具备 可操作性。
 
    其二,资源还没有倾斜到位。首先是人力资本不足,无论数量还是质量都有 较大差距。一方面,目前银行业业务发展还是对公业务“一统天下”,客户经理人数也是如此。除台州几家城商行零售客户经理人数大致与对公客户经理相当、招商 银行零售客户经理达到对公客户经理人数的30%-50%外;大部分零售业务已经有了一定发展的银行,零售客户经理人数也仅是对公客户经理的十分之一左右或 是一个零头;有些近千人的银行,零售客户经理也仅数十人,确实是“弱势群体”。另一方面,即便建立了零售客户经理队伍,来源大部分也是柜员转岗、对公客户 经理淘汰以及新入职员工暂时过渡,加上培训体系不太完善,总体素质差距较大。其次是软硬件资源欠缺。一方面,零售业务的营销体系、管理体系还不够完善,科 技保障、软件支持等都有欠缺。另一方面,不少银行业机构中,零售业务还是“边缘”业务,硬件配置也相对不足。最后是费用投入不足。一方面,零售业务范围 广、项目多、营销难度大,费用投入相对不足;另一方面,客户经理的收入差距比较大。同样的工作努力程度,最优秀的零售客户经理的收入不及最优秀对公客户经 理的一半;普通零售客户经理收入仅相当于普通对公客户经理的70%左右;较低级别的零售客户经理收入与同等级对公客户经理差距则更大。
 
    其三,考核还不够科学细致,比较粗放。首先是考核的项目过多,零售业务要做好,须兼顾的方面确实非常多。大的层面讲,有产品、创新、服务、客户维护、市场拓展等;业务方面,有财富管理、信托、投 资顾问等私人银行服务,投资理财、信贷等,代理、结算等柜面服务;产品也不少,存款、贷款、信用卡、理财、证券、保险、基金、黄金等。有的银行 零售业务考核指标近百个,考核指标达30-50个的银行也不少,指标少的一般也有十来个,经营单位经常“望指标兴叹”。其次是考核容易“一刀切”,所有指 标要求“齐头并进”,这是通病,确实很难解决。再次是考核中对基础工作、基础客户、基础业务重视不够,比较偏重能够产生收益的环节和业务,考核中“近视” 现象严重。最后是考核激励过低,一些单位激励只有几毛钱、几块钱,容易让人放弃。
 
    零售业务加快提速的新策略
 
    记者:对于这些新挑战与新问题,中国银行业应采取哪些新举措加以应对?
 
    欧阳韶辉:首先,明确战略定位。现 在表面上大家都重视零售业务,但真正在走“零售银行”之路的却微乎其微,说到底还是战略定位不够清晰。当务之急是沉下心来认真研究自身实际,确定市场定位 并坚持执行。只有大家都想清楚到底做哪部分客户,用哪些产品和服务打动这部分客户,采用什么方式来吸引他们的注意并持续维护好客户关系,才能真正做到“错 位竞争、和谐共生”。否则,还是什么业务大家都一起做,遇到困难就退缩,碰到挫折就摇摆,长期维持恶性竞争的局面,到头来银行业各机构的路只会越走越 “窄”。
 
    第二,完善考核机制。零售业务是基础性业务,需持久投入、长期坚持、精耕 细作,我国银行业应进一步加大投入力度,增强软、硬件实力,高度重视基础客户群体的培育,加大对基础工作和业务量的考核力度,引导基层单位通过业务量的积 累逐步夯实业务基础,提高创新能力、完善产品体系、提高客户体验,为客户提供超额价值,在客户业绩提高和财富增长的过程中实现银行业自身的业绩增长。相关 考核政策还应保持一定的连续性和稳定性,持续引导建立良好的与客户共同成长的客户关系维护文化。
 
    第三,加强团队建设。要 在全员营销、联动销售理念的指引下,不断加强零售业务团队建设和营销体系建设。柜台是零售业务的重要阵地,公司是零售客户的重要来源,要充分发挥临柜员工 和对公客户经理零售业务联动营销的主观能动性,共同努力促进零售业务增长。要培养一批好的团队带头人或团队领导,用强有力的领导来带动零售业务队伍实现销 售目标。要塑造良好的团队文化,不断提高执行力。还要加强业务学习和培训,全面提升业务水平。
 
    第四,提升客户服务。做 好零售业务,服务质量是关键;做好服务,口碑最重要。要以客户需求为核心,不断收集和分析客户需求的最新变化,进一步强化创新意识,提高创新能力。加强产 品梳理,努力提供与客户需求相适应的新产品,并结合客户需求不断改进。持续完善产品体系,满足客户日益提高的金融需求,不断提升品牌形象。要不断强化服务 理念,做到制度设计、流程优化、业务创新等一切业务活动都立足于客户需要,为客户节约时间、为客户降低成本、为客户创造价值,既满足客户实现价值需要,也 要关注客户的精神需求,持续提升服务质量。
 
    第五,强化后台支撑。整合资源、优化流程、科学运作,不断提高大零售运营的系统性、科学性和集成能力,提高系统服务水平和科技支撑能力,为客户提供最优体验,切实提高服务的舒适度。
 
    最后,加强风险管理。零 售业务的范围广、对象多、社会影响大,加强风险管理和控制尤其重要。零售业务风险防范中更应该加强对业务操作合规性的持续监控,切实防范操作风险,并密切 关注随时可能出现的声誉风险。要加大教育和培训力度,强调合规运作,从源头上防范业务风险。还要高度重视舆情监测,主动收集社会信息,努力维护企业品牌形 象。更要建立重大事项应急响应机制,制定应急预案并做好演练,遇到紧急事项积极响应处置,化被动为主动,认真做好危机公关。

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