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日本,中小微企业是世界“隐形冠军”

来源:中小企业观察 日期:2013-12-22 16:45:26

中小微企业是一个市场经济体保持长期活力的源泉。在美国,多数是中小微企业怀揣一两项技术或创意,在创投基金的扶持下转瞬间成长壮大的例子。谷歌、惠普这些睥睨天下的IT巨头,早年都是在实验室或车库起步的;欧洲的中小微企业,则常常活跃于顶级奢侈品的设计制造领域。意大利的时装、瑞士的手表,很多是在数十人、上百人的家族企业里打造出来的。

而日本的中小微企业,却凭着精湛的加工技艺、强大的配套能力,在同丰田、松下等大企业的长期合作中,独辟一番天地。

隐形冠军辈出

一颗米粒上,竟能摆放下大把大把的塑料齿轮,其中大号的重量为万分之一克,中号的为十万分之一克。不要漏看了那些灰尘般的黑点,它们也是齿轮,直径0.149毫米,重量仅为百万分之一克。全球仅有一家企业掌握这些塑料齿轮的生产、加工技术。这家企业位于日本爱知县,员工仅90人,早年以生产塑料瓶盖起家,现在已成为全球最重要的精密零件厂商。大到日本的汽车,小到瑞士的钟表,关键部位上都有它的产品。

一颗金黄色的钛制骰子,除了材料稀有之外,看上去平凡无奇。然而这颗骰子却是举世无双的。打过麻将的人都知道,由于每一面的点数不同,骰子的重心往往有所偏差。赌桌上的高手,可以利用这微小的差异,随心所欲控制掷出的点数。眼前这颗钛制骰子却杜绝了这一可能性。它的重心稳稳地落在了正六面体的中心点,精确程度达到99.999999%。加工这样精致、精确的骰子,凭的是精湛的金属切削技术。全球只有一家企业掌握这项技术。它位于日本埼玉县,仅14人,是一家街道工厂。

除上述产品外,细到令人感觉不到痛楚的针、最精密的六角螺栓、飞得最远的铅球等等,都是日本中小微企业的得意之作。日本经济产业省每年都要评选“最有活力的中小制造业企业300强”。300强中,单个产品在全球市场占有很高份额的有54家,在日本市场独占鳌头的高达109家。从这300强的行业分布看,零部件企业84家,机械制造企业77家,精密加工企业52家,仅这三个领域就占据了三分之二强。这些企业都是默默无闻的,却在各自的行业里拥有不可替代的地位。很显然,日本的中小微企业既不同于硅谷,也不同于瑞士或意大利。这里中小微企业的主角,是一大群拥有精湛加工技艺的隐形冠军。

金字塔的关键塔基

中小微企业经营规模小,内部积累的经营资源很少,企业能否发展,取决于和上下游企业之间以及和同行之间的协作关系。也就是说,一个国家产业链的形态特征,从根本上决定了该国中小微企业的发展方向。

在日本,中小微企业一般置身于一条被称作"下包制"的产业链上。打个比方,每个行业就是一座金字塔。塔尖上是世人皆知的丰田、松下、索尼、佳能这样的大企业。这些企业将核心技术之外的零部件生产和加工工序全部外包给供应商,它们的供应商进一步将核心技术之外的零部件和工序层层下包。越往下走,企业数量越多,规模越小。这些中小微企业之间密切的分工协作,构成了日本产业金字塔牢固的塔基。

在下包制的产业链上,上游的企业往往把每一种零部件仅交给一两家值得信赖的供应商去做,因此供应商的归属感很强。比如说在汽车生产领域,就可以清晰地分辨出这家企业是丰田系的,那家企业是日产系的。这样明确的归属感,导致企业之间的交易关系极其稳定,上下游企业之间的合作可以长达数十年、跨越好几代企业领导人。而且,配套企业只为少数大企业服务,订单稳定,市场风险也小,便可专注于技术研发。日本的很多小微企业数十年如一日,只生产一种产品,专攻一门技术,磨练一项工艺。在一个领域长时间的专注,使这些企业更容易成为各自领域中的佼佼者。

产业链的形态特征最终导致了日本国内市场上独特的竞争结构。中国市场上常见大量的中小微企业涌到终端市场,与大企业展开激烈的价格竞争。而在日本市场上,中小微企业则常常通力合作,共同辅佐少数大企业的发展。终端产品的竞争主要就在这些大企业间展开。因为参与竞争的企业较少,每个企业都把竞争的重点放在品质、款式、服务等价格之外的环节上,因此造就了“日本制造”目前在全球的地位。

催化剂:“一亿总中流”

提出产品生命周期理论的哈佛大学教授费农曾经形象地指出,企业家都有近视眼。一个国家企业家的行为,很大程度上受到他成长的市场环境的约束。日本能够培育出大量隐形冠军,与该国独一无二的国内市场有很大关系。

在以中产阶级为主体的日本市场上,消费者对于高质量商品的需求远远超过了廉价商品。生产质次价低产品的中小微企业,必然失去生存的土壤。我们往往将假冒伪劣等词汇与中小微企业联系起来,而日本人心目中的中小微企业形象则截然不同。生产出百万分之一克齿轮的树研工业株式会社老板曾这样讲述自己企业的市场定位:"中小微企业在价格上、生产规模以及产品门类上都竞争不过大企业。所以我们公司绝对不生产技术含量低、有可能卷入价格战的产品。"

在日本市场上,消费者的需求、品味显得细腻、多样而易变,加上日本市场的规模有限,大企业往往难以依靠规模效应长期保持竞争优势。据丰田生产方式的创始人大野耐一回顾,丰田在二战以后一直探索如何针对日本市场多品种、小批量的特点,有效率地生产汽车。丰田总结出来的经验是:与众多的中小微企业形成机动灵活的下包制协作体系。

管理独树一帜 

中小微企业在一些国家的形象,常常是与“血汗工厂”联系起来的。似乎企业规模越小,管理就越不完善,侵犯劳工权益的现象就越容易发生。日本的中小微企业则在这一点上颠覆了人们长期以来的看法。日本中小微企业的劳务管理,常常将市场经济温情的一面充分地体现出来。

马尔特长谷川是一家1924年成立的公司,几十年来只生产锤子、钳子、美容用具等产品,到目前为止员工也就115人。然而这家公司却是日本在欧美市场上份额最大的钳子类工具厂商,全世界最贵的指甲钳据说就是在这里生产的。一把指甲钳、一把指甲锉,加一个皮套,竟然能卖到15000日元(约合人民币1000元)。

老板长谷川在总结成功经验时,意味深长地指出了员工的重要性:“不要把员工看成企业的负担,而应该看作企业的财产。每次经济波动周期来临,公司都是依靠员工克服危机、共渡难关的。”长谷川实行的是最传统的日本式管理:终身雇佣,论资排辈。“我们从不搞严格的绩效考核”“只有把员工当成亲人,员工才能成长”“美国人把工人当机器人看待。工人和工程师是隔绝的,完全没有交流。我们曾在美国设厂。一模一样的生产线,一模一样的设备,但技术就是转移不过去”。

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