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盘点2013年中国企业经营十大问题

作者:白刚来源:管理智慧 日期:2014-01-02 16:10:08

【导读】中国企业经营方式新的分水领,这一次真的到了!

30多年的中国企业成长发展史,一直是一个不断升级的过程,那些实现快速增长的企业,无不都是准确抓住了机遇,或者成功完成了对自己的超越;而每一个升级的门槛下,也都倒下了许多壮志未酬者。市场不相信眼泪,失败者常常连更正自己的机会都没有。

新的分水岭到了!

我们对于未来的希望,常常基于既有的经验,或者教训。对于依然拥有未来的企业来说,集体交过学费后,我们期望不断逼近问题的本质与规律的掌握。

管理智慧专家团队研究发现,中国企业经营在前一轮的升级过程中,大致沿着从粗放向精细化不断转化的方向递进;大的升级的机会大致共有四次。

第一次机会:上世纪80年代中后期和90年代初期。全球产业链发生大转移,此时的企业经营以适应全球价值链的被组织者为主要特征。

第二次机会:上世纪90年代中后期。中国由短缺经济向丰裕经济转型,此时的企业经营以拓展国内产业价值链为主要特征。

第三次机会:本世纪初期,直至2008年。中国市场的消费能力得以释放,消费水平快速升级,此时的企业经营以国内价值链战略升级为主要特征。

第四次机会:2008年到2011年。中国资本市场快速发展,经济投资驱动成长,尤其在新兴产业表现强劲,此时的企业经营以成为新价值链的组织者或加盟资源型企业的产业价值链为特征。

接下来要往哪里去?经济转型、产业升级的时代大课题投射到中国市场上,折射到中国企业上,又会呈现出什么特征?

新一轮的起跑已经开始!这几乎就是企业人的共识。而横亘在你企业的门槛有多高?取决于你对自己企业的准确认识。对于很多企业来说,生死存亡在此一跃。这个时刻更需要冷静,企业内外互动,让问题逼出答案。

十大企业问题,也正是十大新生机会!包政教授麾下的管理智慧专家团队,全过程跟踪中国企业发展轨迹,以全球标杆型企业成长、全球化市场演进为参照,落地中国本土,又一研究成果重磅推出,让你的企业最近距离与新一轮的升级对接!

2013年中国企业经营十大问题

问题一:低成本和价格战策略不灵了!

低成本和价格战,是中国企业的传统的套路,也是中国企业的制胜法宝。但现在这个套路和法宝越来越不灵验了。

中国企业在市场化的成长过程中,不停地更新设备、提高工艺技术、品质和产能,几乎达到了极致的状态。随着制造端技术越来越成熟、工艺品质越来越完备、成本越来越低,行业的整个产能供不应求,价格下降速度很快。很快便出现了生产产能闲置。因为价格已在成本之下。这其实是到了中国经济的一个拐点,而且才刚刚开始,未来还会有一个相对较长的时间。

由于在国际化产业链分工的过程中,中国大量的企业都处在价值链的最底端——某些基础零部件生产制造环节,所以现在是集体遇到了麻烦,也就整体面临着转型。

问题二:客户反向一体化,变成竞争对手了!

在近几年的经济发展过程中,很多企业为了利益最大化,纷纷走上了反向一体化的道路,尤其是那些能够控制市场的企业,它们在反向一体化之后,直接从产业价值链的采购者变成了上游生产企业的竞争者——这对守在价值链生产端的企业来说,就意味着订单直接就没有了!

这也是行业自然的规律。上游制造企业本来遵循的是最早引入生产技术、不断更新设备、扩大规模、以促使成本最低化的路子,现在所面临的压力不仅仅是同质化的竞争,还面临着更大的风险,即下游客户向上挤压,这样整个生存空间就没有了,这简直就是覆顶之灾!

问题三:传统扩张三板斧:拓区域、开店、增加产品线的粗放式增长失效!

产业上游如此,在价值链的终端,靠近客户的地方呢?

品牌厂商传统的成长方式主要是扩大销售区域、增加门店数量、增加产品线,业内俗称开拓市场“三板斧”。在整个中国经济的发展过程中,几乎所有的这类企业都是从单产品、区域化中成长起来的:在早期发展过程中,只要以单产品从一个区域向全国区域扩张、从少数门店向多数门店扩张,然后从单一的产品线向较长的产品线去扩张,它的成长都是自然的。

安踏早年给国外运动鞋的品牌做代工,自己做品牌,是从王府井的一个店开始练摊的。然后从单店往多个店、从局部市场往多个市场去扩张,早年从国内的三级市场一个店一个店的做下去,就获得了非常好的成长。接下来,从运动鞋转向运动装备即服装;从单一的领域做球类的、运动类的,再往运动休闲的方向走,每一次战略的升级都是由扩张销售区域、增加门店数量、增加产品线这种传统的方式来的。在服装领域在走向时尚化的过程中,企业的产品线不仅有了品类上的差异,从鞋、到裤装、到上装,还有了应用场景的发现,从运动的到运动休闲的,于是开始面临着一种时尚化的压力:必须在款式上要很多,更新要很快。

安踏开始感觉到四面受敌。因为耐克、阿迪达斯进入中国的时候,是从一级市场开始做品牌,李宁是从二级市场做品牌,等到安踏进入市场的时候是在三级市场去做品牌,在这个过程中,这些企业彼此之间是没有竞争的。而现在随着一二线品牌的向下渗透,安踏空间日益逼仄。相反,安踏向一二线升级的可能却十分艰难,因为从三级市场走到二级市场再走到一线市场,能够开的店都已经开得差不多了,而增加门店的数量也是有极限的,企业所能管理的门店数量也是有限度的,一个区域的门店密度也是有限量的。尤其随着租金的越来越高、用工成本越来越高。

这个过程中,销售区域没办法扩张了、门店没办法扩张了,产品线似乎还能扩张,产品线一旦走向过度扩张,所面临的就是生产效率降低、营销费用成本加大,而一旦在营销端出现了过度竞争,就面临着库存的压力,现在服装行业面临的库存压力,已经成为了行业的致命缺陷,这种库存会压死这个行业。

中国许多企业其实已经走到了这种状态,或者仍然在延续以前的那种手段,那么也必然会走到这种状态,这是宿命。如果你不从战略上改变经营模式,就一定会是这个结局!

问题四:大规模广告战不灵了!

最先引入这些方式的企业往往是有效的,如利郎在成长的过程中,很重要的节点就是请了陈道明做代言人,并首先上中央五台去做广告,因为利郎发现他所面临的这个男士的消费人群最喜欢的是体育频道。利郎最早采用广告这种方式的时候,业绩提升是非常明显的。但是很快身边几乎所有的晋江企业都开始挤到中央五台请代言人做广告,以至于有一段时间人们说中央五台好像变晋江台了。紧跟着全国范围内的其它企业都开始采用同样的方式,使得电视台广告成本越来越高、代言人的费用越来越高,而企业的广告效率越来越低。

上完电视广告、找完代言人就开始全国大面积换店招,这也往往是第一家企业能够打开局面,如公牛插座,从南到北全国性更换店招时是有效的,能够带来企业的快速成长,但之后所有企业都这么做的时候,这种招数上的竞争优势就已经没有了,最近几年这些招数的成本越来越高、效率越来越低,但是把这些都撤掉,经销商首先就不同意,企业明明知道效率下降也必须去做。

尤其是最近几年,面临这种问题的企业还陷入在这种惯性的操作套路,只是在传统的竞争手段上靠程度的加深去努力,找一个更有名的代言人、竞争黄金广告时间等,而实际效率越来越低、成本逐渐增高。

2003年我们服务奇正藏药,他们停留在年销售额8000万的水平上,一年多没有增长,然后有人告诉他做广告,在中央二台一年花了3000万的广告费,最后一算账销售额增长了4000万,实际上覆盖不了3000万广告费,第二年就停了。我们认为,靠这种简单的招数并不能解决关键问题,需要从整个价值链着手。这样调整后奇正藏药没做广告,销售额反倒从8000万一路增长到6个多亿,而且利润率很高,直到上市。但是上市后增长又停滞了。靠原有的方式能解决吗?不!企业还需要在战略上作出调整

问题五:定位战和品牌战并不总是管用!

很多企业经历过促销战、广告战,经历过扩张门店、扩充产品这一系列的传统方式,都已到了失灵的状态。这时候,有人就说现在是做品牌的时候了,而做品牌就要先做定位。

很多人误认为王老吉前几年的一路成长,是做定位做品牌的结果。其实王老吉当年做完定位之后,把自己区别于黄振龙这样的凉茶,说我不再是药,是饮料,从治疗上火转向预防上火,即便是这样成功的定位仍然面临着连经销商都找不到、所有人都不认的局面!王老吉只得回过头来从价值链战略上去做调整,再加上好的定位才走到今天的状态。

定位只是去寻找和你同类的竞争对手差异化的一种方式,而不是在整个产业价值链中提升企业运营效能的方式。

娃哈哈成为饮料食品领域中最好的企业,但是到现在为止我们都无法给其一个很好的定位,因为哇哈哈几乎所有的产品都是模仿和跟进,那他为什么会成功呢?在定位和品牌背后,我们要从更深的战略层面去思考。

问题六:产品创新并不总是带来成功!

有些企业在定位和品牌上遇到了问题,没有去思考原因,转而在产品上大做文章。这几年很多理论和实践都提出企业要回归到顾客时代、回归到产品创新,这是对的,因为中国早期的商业经济是不成熟的,是从计划经济体系中发育出来的。在计划经济体系下,中国企业最早发育的能力是生产制造,也就是说我们一开始在产品品质上就做得不错,只是缺少更多的产品以及不知道怎么做营销。营销功能在整个社会上都是缺失的,如分销领域,全国性的分销领域在改革过程中都没了,而区域性的分销领域又没起来,所以那个时代只要做了深度分销的企业都成功了。当分销领域开始走向成熟化、规模化,深度分销就不灵了,于是就有了广告、宣传、促销,在当时的完善阶段,企业增加了这样一些功能,都会带来成长上的推动力,而现在这些功能又都成熟起来后,再掉回头做产品创新是有道理的。

但是现实是,在很多领域里,产品成功的企业都很难带来企业整体的成功,就像娃哈哈,乐百氏、农夫山泉在创新,娃哈哈基本采用的是跟随策略,但却成为了做得最好的企业,这背后的道理恰恰是在对整个价值链战略的思考上。这是企业战略思考的起点,或者说是最高层次的思考。

问题七:一体化整合带来的难题!

一体化曾带给企业在规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后,依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件,甚至连塑料都自己做,然后压缩成型变成部件,最后变成整机,直到无法延伸,因为再往后就是中石油、中石化了。于是开始向前端延伸到物流,随着这种延伸,就走向了价值链的一体化,靠这种方式变成了1000亿的规模。

但正在他大喊一声“五年时间再造一个美的”时,整个行业形势逆转,他立刻走向了大幅下滑。这种模式并不是美的一家在做,同样在家电领域,海尔也在这么做,海尔也是在到达一个顶点之后,开始在维持甚至走下坡路。

可以看到,一体化模式有一个极限,在不断地完成加法以后,整合效率越来越低,内部效率越来越低,而竞争对手却成倍增加,原来美的只是和格力、海尔竞争,现在在整个产业链各个环节都在和人竞争,如注塑、塑料加工,这些环节因为美的的内部订单,往往就产生了内部腐败和管理低效,就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域,格力就能够整合更好的价值链,使得在终端上和比美的就有相对更好的竞争优势。

因此,现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题,随着一体化完成,尽管形成了规模上的快速扩张,但在能力上却没有形成同等的扩张,反而因为内部的腐败或管理效率的低下,整体运营效率越来越低。

因此,我们要去考虑价值链战略,它是不是等同于一体化和全产业链模式呢?显然不是的。我们要做出更深的思考。

问题八:围绕机会创新而没有颠覆格局!

无论是在生产的环节上,还是在控制市场环节上,中国基本上没有控制技术的环节,但我们有控制资源的环节,如政策的垄断、矿产的垄断。但这对中国企业大多是没有意义的,不符合我们大多市场化企业的状态。

很多企业最早看到了行业变局的机会,而这些企业本来是能够颠覆这种格局的,但却没有抓住机会,这种差异在什么地方?

我们研究了很多企业,通常会遇到这些问题:当面对压倒性的对手时,小企业的创新几乎是没有意义的,竞争对手只要投入大资源就可以围剿,小企业就会被消灭掉,只要大企业不犯错,就有非常多的机会把创新型的小企业消灭在萌芽状态,尤其是做单点型创新的,所以只是一个新技术或一个新产品创新,非常容易被竞争对手消灭掉。但也有一些大企业是犯错的,这种犯错源于组织的惯性和压力!

最有感触的就是在柯达和佳能的竞争中,传统相机被数码相机取代,柯达由此走向衰弱、甚至破产。其实柯达比佳能早三个月就拿到了数码相机的生产技术,有机会在这个领域进行大规模投资,由此带来企业在战略上的转型,但柯达没能做到这种状态,这是企业在战略转型中面临的组织难题。

尽管强势的对手犯错了,也不是所有的小企业都能走到前台,成为颠覆行业的领袖。比如在电视领域,中国的市场经济在发展过程中最早的一个亮点是彩电,把日资、欧资和美资的企业打退了,几乎垄断了市场,但这有一个前提,就是在技术稳定的状态,而当到了技术变革带来行业变革的时代,我们恰恰忽略了在技术端的投资。

实际上,当年TCL的崛起并不仅仅靠着一个战略的概念就能够使得这些小企业颠覆行业的竞争,打败拥有145亿现金的长虹,而是围绕整个价值链运营去思考,由此形成了一整套的体系。而它后来却没有持续成功。斯隆的《我在通用汽车的岁月》里写到,通用汽车并不是简单地靠变品种、变款式就能打败了福特,而是整合了供应链和分销链,从而形成价值链结盟的体系,依靠整个价值链的优势去抗衡福特,才获得成功的。

行业的变局经常在发生,一些企业能够靠战略改变行业的格局,而另外一些企业做不到,这说明,当企业看到了变局,不是简单的依靠招数就能获得成功,因为领先者的优势太强大了,必须要靠一整套的策略体系才能成为胜者!

问题九:不同企业家的不同格局之效应!

我们还看到了另外一种状态的企业:同时起步、同样起点、进入同一个行业的企业,在几年之后却有了天壤之别。比如美的和格兰仕这两家企业,是邻居,都是出口代工起家,早期起点差不多,甚至格兰仕更早获得了第一波的成功,靠微波炉领域整合全球的供应能力,然后靠价格战把微波炉从2000元一路打到500~600块钱,成为微波炉领域的领袖企业,远远比美的有名、经营也更好,甚至在《基业长青》中,唯一采纳的中国案例就是格兰仕,但后来格兰仕并没有向上更快增长。我2005年参加格兰仕的战略研讨会,会议邀请了很多业内专家讨论从微波炉转向空调的战略,即复制在微波炉上的模式,做全球最大规模的产能,用成本最低化颠覆空调领域格局,建1000万台的空调产能,依靠产能打败所有竞争对手。因为大梁总、小梁总在这个战略上不统一。请业内专家来说好话。我是参会人中最年轻、名声最小的,但我的表达是很直接的:这种时代已经过去了,靠这种大资源的投入去复制一个失败的模式是不可能的。我于是就成了那个会议上不受欢迎的人。现在我们能看到格兰仕的结果。

加隆企业的老板郝总有曾在有一个反思:我和“三一”的梁稳根是很熟的,我们年龄、资历、背景、资源都差不多,都看到了工业机械的市场,可是十年过去了,三一是300多个亿,而我3个亿不到。这种企业的差异在哪里?我到加隆考察,发现他停留在招数上的思考,如把非常多的精力放在围绕客户的订单去重新设计的过程中,带来的结果是几乎每一个产品都要重新设计,虽然在单产品上利润率远远高于行业内其他厂家,但生产、采购和分销都没有一致性,就连产品的售后服务都很复杂。他没有进行整个价值链的思考,就是做哪个产品能够形成产业运营的最优化。

另一个例子是深圳的联创。这个企业的产品非常棒,在小家电上的工业设计是非常棒,获得过柏林工业设计大奖,这在中国是少有的。历史上在小家电领域,联创、艾美特都曾是很优秀的企业,远远强于美的,但现在联创依靠这样棒的设计不过能够做到8、9个亿的规模,且若干年没有成长,企业的产品或是贴牌出口、或是沦为国内其他企业的促销品,而美的则把小家电能够做到60多个亿,真是天壤之别。联创的老板问我对联创的看法,我说创联把非常好的创意变成了小技巧,反而无法使整个企业的经营局面获得非常大的改观!

很多人会忿忿不平,最后归结为宿命,其实是因这些企业对战略的思考在层次上和境界上,与成功的企业是有明显的差距的。这背后则是企业领导人的格局!

问题十:商业模式背后的逻辑盲区!

最近两三年的一个流行词汇是“商业模式”,很多人总结了几大模式,但是人们想不通为什么别人的模式无法复制到我的企业,照搬别人的模式总是形似而神不似,或者说看起来很完美的模式总是得不到实践的检验。很多在模式上看起来很完美的企业,受到投资者、股市的追捧,但却无法实现持续增长。

比如山西某农业,是一家年销售额只有3000万的粮食贸易公司,而且是在山西晋中。这种公司在中国有上万家,做的业务也非常简单,主要是玉米的大宗贸易加上一小部分杂粮产品。他们通过塑造一个新的商业模式,转型做杂粮,围绕杂粮形成从田间到餐桌,形成价值链一体化的模式,然后通过简单的资本运作,把若干家小企业捆绑到一起,3年就到了3个亿,在美国上市,获得了资金的资源。然后再做某杂粮品牌系列深加工食品,请名星做代言,用融资来的钱,大打广告,利用山西地理上区位优势,打出概念:“法国的波尔的葡萄,中国山西的杂粮,杂粮养生,打造中国杂粮第一品牌”。可以说,这样一个貌不惊人的小企业,经过资本人的概念包装,故事和模式非常的美妙!

模式看起来是非常完美的,也被资本市场所接受,但这家农业在在更多资源的投入下却没有走出理想的局面。按道理讲,这个模式是很完美的,从股市上拿回几千万美金,投入到进一步的运作中,应该获得更好的成长,可是结果是相反的,企业价值被看低。

我们当然要建立一个很好的商业模式,然而这种商业模式背后的道理是什么,其背后的逻辑和关键要害是什么,则需要我们放在价值链上思考并配置资源。

以上是我们基于市场观察与深入企业实际与参与咨询的过程发现的深层问题。我们相信,找到问题,便逼近了答案,这是一个持续跟进的课题。我们时刻关注着,并即时奉献新的研究成果,以学习力带动发展力!

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